597苗木網2011年9月19日訊:繼2006年國內第一家花園中心—上海溢柯花園中心（莘松店）開業以來，截至目前我國已有9家花園中心開業，9家正在籌建。5年來，有的穩扎穩打，連鎖經營不時擴大；有的采取迅速擴張戰略，搶占市場先機；也有的經營狀況不佳甚至失敗退出。據記者了解，還有很多業內人士對此種業態頗感興趣，繼續關注或已籌劃入行。那么，花園中心這種業態在國內的發展現狀到底如何，又面臨哪些機遇和挑戰呢？ 

經營模式八仙過海

采訪中，記者發現國內花園中心的經營模式多樣，有的一直以單店模式運營，如北京世紀奧橋花園中心；有的則從一開始就采取連鎖經營的模式，如浙江虹越園藝家花園中心；還有的采取單店經營幼稚后，再逐步開第二、第三家連鎖店的方式，如上海溢柯花園中心。而今年新開業的重慶苗夫·墅藝花園中心則采取一個展銷中心加多個設于公園或超市的園藝柜臺連鎖的模式，主推中小型盆花和園藝資材。 

國內大部分花園中心都采取獨家經營、統一推銷和收銀的商超式銷售系統。其中一些店在此基礎上，吸引品牌廠商設立專柜，進行直營返點，如溢柯仲盛店在精品盆栽區吸納組合盆栽品牌‘依蝶花房’由后者的員工進行獨立的導購和養護；虹越園藝家則給其代理供應商蕾秀花盆和SK花盆設立專門展示區；北京世紀奧橋也在紅豆杉、蝴蝶蘭等個別產品上由廠家進行返點式銷售。這種方式利于集中展示廠商的品牌形象，而且對花園中心也是一個降低前期推銷本錢、減少銷售壓力的雙贏之選。 

除此以外，大連西郊花園中心屬于個例，依然采取多個商戶分散經營的方式，也沒有實現統一收銀，只是物業方會對商戶的產品類型提出要求，引導他推銷高品質的園藝產品并進行錯位競爭。 

摸索中實現優勢擴張

可以說，國內花園中心這種新生事物目前尚沒有穩定一致的發展軌跡，一時難以看出哪一種經營模式可稱特別成功，不論是先驅者”還是新入行的從業者們依然處于摸著石頭過河的狀態。無論是經營模式的確立、產品和服務定位，還是內部管理機制的形成，各方面都在不時改進和變化中。 

發展最早的上海溢柯莘松旗艦店，去年單店營業額首次突破1000萬元，公司于今年年初在莘莊仲盛百貨的頂樓開辦了第三家連鎖店，共有3000平方米的露天花園實景展銷區和室內銷售面積，開創了國內花園中心在租金高貴的商業購物中心選址的先河。即便如此，溢柯總經理任飛依然很謹慎：很多人向我討教花園中心的勝利經驗’其實我現在剛能養活自己，失敗案例倒是一大堆，預計要開到第10家連鎖店才干實現整體盈利。 

浙江虹越園藝家連鎖花園中心在兩年內迅速擴張，目前除現有的無錫農博園店、海寧金筑園店、杭州西溪店外，公司還準備年內開辦另外3家花園中心，室內營業面積均為8000平方米至1.2萬平方米。許多人擔心如此迅速擴張是否會帶來沉重的資金壓力，不過虹越園藝家選址在成消費能力強勁的長三角二線城市，而且物業盡量選擇郊區閑置的農業園區或溫室，有效降低了本錢。此外批發兼零售的銷售方式和大量品牌代理銷售，也讓他擴張能夠“輕裝上陣”浙江虹越公司總經理江勝德告訴記者：旗艦店無錫農博園店的銷量比原先預想的要好，日最高銷售額能達到6萬元。由于花園中心在這些區域的購物環境、產品新穎度和高品質優勢非常明顯，對連鎖經營的模式很有信心。 

零售面臨新課題

國內適合家庭消費的花卉產品仍處于開發初期，豐富度和商品化程度較低。這也是大部分依賴家庭消費的花園中心為什么較難在短期吸引大量客流、實現盈利的主要原因。 

很大程度上，國內花園中心承當了引導消費的艱巨工作。為了讓更多人了解園藝產品，冒風險把店開到租金高貴的商業中心；為了將更豐富的產品引入市場，要與外貿企業和進口商洽談，但往往因進貨量小受冷遇；為了有更多適合家庭消費的產品進駐，一些花園中心還嘗試向廠商訂制產品，或者自行生產、包裝產品。比方北京世紀奧橋就實現了紅掌、時令小盆花的自主生產，還成立了組合盆栽小組，應各種節日進行主題創意。重慶苗夫·墅藝花園中心也自主開發了400多種桌面型盆花、DIY花罐、掛件類等園藝產品。 

除此以外，花園中心還需面對零售業的諸多新課題：店址、貨品陳設方式的選擇，產品定位，推銷、庫存、物流的后臺系統建設，人性化的會員制管理，培養專業的導購和養護人員，如何培養并留住既了解花卉行業又熟悉商超運營的中層管理人員。白玫瑰代表什么